Anticiper l’incertitude : L’importance stratégique du plan de relève en temps de crise
Anticiper l'incertitude : L'importance stratégique du plan de relève en temps de crise
Une épreuve de résilience pour les organisations
Les crises, quelles qu’elles soient, mettent à rude épreuve la résilience des organisations. Qu’il s’agisse d’une récession économique, d’une crise sanitaire ou d’un bouleversement technologique, ces périodes d’instabilité exposent les failles des entreprises et testent leur capacité à s’adapter. Pourtant, trop d’entreprises attendent d’être au cœur du chaos pour réagir, alors que l’une des clés pour surmonter ces épreuves repose sur une planification éclairée et proactive : le plan de relève.
Actuellement, les entreprises nord-américaines font face à une conjoncture particulièrement instable. Les tensions économiques entre les États-Unis et le Canada, combinées à une inflation persistante et des fluctuations du marché du travail, créent une incertitude généralisée. Plusieurs secteurs peinent à recruter des talents qualifiés, et de nombreuses entreprises voient leurs dirigeants envisager une retraite, parfois même anticipée. Dans ce contexte, la nécessité d’un plan de relève bien structuré n’a jamais été aussi pressante.
Aujourd’hui, nous avons l’occasion d’échanger avec Sylvain Brodeur, cofondateur de iO4 et conseiller en orientation organisationnelle. Il nous partage son expertise et sa vision sur la nécessité de préparer la relève, surtout en période de crise.
Q : Pourquoi un plan de relève est-il si crucial en période de crise?
Sylvain Brodeur : Une crise met à l’épreuve chaque aspect d’une organisation. Elle accentue les vulnérabilités, met en lumière les dépendances et force les entreprises à réagir rapidement. Sans plan de relève, les dirigeants risquent de prendre des décisions précipitées qui peuvent avoir des conséquences lourdes à long terme. Un plan de relève bien établi permet d’anticiper ces défis, d’assurer une continuité stable et de préserver la vision stratégique de l’entreprise.
Prenons l’exemple de la pandémie de COVID-19 : de nombreuses entreprises ont été prises de court par une réorganisation forcée du travail. Le télétravail, le travail asynchrone, la gestion d’équipe à distance sont des éléments qui se sont imposés comme la nouvelle réalité. Les effets se sont traduits par une pression accrue sur les gestionnaires en place, ouvrant la porte à des départs anticipés de certains dirigeants ou cadres essentiels. Les organisations qui avaient un plan de relève en place ont pu effectuer une transition plus fluide, tandis que d’autres ont vu leur productivité et leur croissance gravement affectées.
Q : Beaucoup d’entreprises associent la planification de la relève à une simple nomination d’un successeur. Qu’en pensez-vous?
S.B. : Cette vision est trop réductrice. Un plan de relève efficace ne se limite pas à désigner une personne pour prendre la relève d’un dirigeant. C’est une démarche stratégique beaucoup plus large, qui touche à la gouvernance, à la gestion des talents et à la culture organisationnelle. Il s’agit d’identifier les postes clés, de développer les compétences nécessaires, de préparer les transitions et de s’assurer que les valeurs de l’entreprise soient intégrées dans le leadership futur.
Si l’on reprend l’exemple de la crise sanitaire liée à la COVID-19, les organisations dotées d’un plan de relève bien structuré ont eu plus de facilité à repositionner leurs leaders émergents. Avec le recul, on constate que le développement continu d’un bassin de joueurs clés a permis à la relève de jouer pleinement son rôle. Cela a réduit la dépendance envers un seul leader et renforcé la résilience de l’organisation. Cette période d’instabilité s’est alors transformée en tremplin pour de nouvelles forces.
Q : Quels sont les signes avant-coureurs indiquant qu’une entreprise a besoin d’un plan de relève plus structuré?
S.B. : Les signes avant-coureurs sont multiples, mais il est parfois difficile de les voir dans le tumulte quotidien. L’un des plus évidents est une dépendance excessive à une personne clé. Si cette personne venait à partir, cela créerait un vide majeur. D’autres signes incluent un manque de documentation des processus internes des compétences clés, une gestion informelle des ressources humaines, ou encore l’absence d’une stratégie claire sur l’avenir de l’entreprise. Si l’entreprise n’a pas planifier transition de leadership, cela peut également être un signal de vulnérabilité.
Q : Quelles industries sont les plus à risque si elles ne préparent pas leur relève?
S.B. : En fait, posons-nous la question suivante : quels sont les risques pour une organisation qui néglige de mettre en place un plan de relève? Toutes les organisations sont à risque! Certaines industries comme le commerce de détail, la construction, les services professionnels, l’agriculture et certaines industries manufacturières — souvent familiales — sont particulièrement vulnérables si elles ne préparent pas leur succession. Ces secteurs dépendent fortement de dirigeants clés et de savoirs spécialisés, et sans planification adéquate, les entreprises risquent de perdre leur expertise, leur clientèle et de traverser des périodes de turbulences lors de transitions.
Pour surmonter les défis financiers liés à la mise en place d’un plan de relève, il est essentiel de commencer tôt. Une planification à long terme permet d’échelonner les coûts liés à la formation, au développement de la relève et à l’élaboration d’un plan structuré. Les PME peuvent également s’appuyer sur des subventions, des prêts ou des partenariats pour alléger le fardeau financier, et mettre en place la relève de manière progressive, en l’alignant avec leurs cycles financiers. Au final, mieux vaut investir dans le développement des compétences d’une ressource et risquer qu’elle quitte l’organisation, plutôt que de ne pas la développer et qu’elle reste.
Q : Quelles sont les étapes clés pour élaborer un plan de relève efficace?
S.B. : Chaque organisation a ses particularités. Néanmoins, certaines étapes demeurent essentielles :
- Identifier les postes critiques : Quels rôles ont un impact direct sur le succès de votre entreprise?
- Déterminer les futurs profils de leadership : À partir de votre planification stratégique, quelles compétences seront nécessaires pour atteindre vos objectifs?
- Cartographier vos talents : Quels employés montrent un potentiel de leadership ? Qui pourrait évoluer vers ces postes clés? Dans combien de temps?
- Responsabiliser les gestionnaires en places : La personne envisagée comme relève potentiel n’est pas la seule responsable de son développement. C’est une responsabilité partagée : les gestionnaires demeurent responsables du développement de leur relève.
- Soutenir le plan : C’est-à-dire investir. Pas uniquement au point de vue monétaire, mais également et surtout au niveau énergie et temps consacrés. Cela implique de mettre en place des programmes de développement et d’accompagnement, de définir des scénarios de transition et d’effectuer des simulations ou des scénarios fictifs pour valider la robustesse du plan. Mais surtout de communiquer clairement. Un plan de relève fonctionne lorsqu’il est transparent et partagé avec les parties prenantes.
Q : Quelles erreurs les entreprises commettent-elles souvent dans leur planification de relève?
S.B. : La plus grande erreur est de ne rien planifier du tout! Mais au-delà de cela, certaines entreprises font l’erreur de voir la planification de la relève comme une tâche ponctuelle plutôt que comme un processus évolutif. Un autre piège courant est de ne pas impliquer suffisamment les parties prenantes dans la transition, ce qui peut créer des résistances internes. Enfin, certaines organisations misent uniquement sur des compétences techniques, oubliant l’importance des compétences interpersonnelles et du leadership dans la succession.
Q : Comment équilibrer la planification de la relève avec la gestion quotidienne de l’entreprise?
S.B. : L’équilibre entre la planification de la relève et la gestion quotidienne de l’entreprise est un défi, surtout dans des secteurs comme l’industrie manufacturière, où les opérations doivent être maintenues sans interruption. La clé est d’intégrer la planification de la relève dans le cadre des activités quotidiennes, sans la percevoir comme une tâche séparée. Il est important de commencer la planification en amont et de l’intégrer progressivement dans la gestion quotidienne. Par exemple, en formant des employés dans des rôles clés tout en continuant à répondre aux besoins opérationnels immédiats. Cela permet de préparer la relève sans perturber les processus de production. La planification doit aussi tenir compte des capacités et du rythme de l’entreprise afin de ne pas la surcharger.
Q : Quel rôle jouent les différents acteurs dans la réussite d’une transition de leadership?
S.B. : Ma réponse sera plus longue pour cette question, car c’est un sujet qui me tient à cœur! Je vous invite à bien intégrer ces prochaines lignes. C’est un guide efficace qui a fait ses preuves.
La transition du leadership dans une organisation est une étape cruciale, souvent chargée d’émotions, de défis, mais aussi d’opportunités. Pour qu’elle soit réussie, il est essentiel de prendre en compte les effets qu’elle peut avoir sur l’ensemble des parties prenantes : l’organisation elle-même, les gestionnaires en place, les employés qui prennent la relève et ceux qui demeurent en poste.
Du côté de l’organisation, une transition bien préparée repose sur une vision claire et partagée de l’avenir, un plan structuré de relève et des processus rigoureux pour identifier, préparer et accompagner les futurs leaders. Une culture qui valorise l’évolution, le développement des talents et la transparence est un atout considérable. À l’inverse, l’absence de planification, des choix improvisés ou une culture centrée sur le pouvoir individuel peuvent rapidement nuire à la continuité des activités et à la stabilité de l’entreprise.
Pour les gestionnaires en place, la transition peut représenter un moment délicat. Ceux qui réussissent à transmettre le flambeau avec succès sont généralement ceux qui adoptent une posture de mentor, qui acceptent de laisser la place et qui voient cette étape non seulement comme une responsabilité, mais comme une contribution à long terme au succès de l’organisation. À l’opposé, des comportements de rétention d’information, de résistance à la relève ou de difficulté à lâcher prise peuvent créer des tensions et freiner le transfert de connaissances.
Les employés qui prennent la relève jouent également un rôle clé dans la réussite de cette période. Lorsqu’ils sont bien préparés, qu’ils bénéficient de formation ciblée, d’un accompagnement personnalisé et qu’ils sont officiellement reconnus dans leur nouveau rôle, ils sont plus à même de s’intégrer rapidement et efficacement. Cependant, si les attentes sont floues, si l’accompagnement est absent ou si la légitimité de leur nomination est contestée, ils risquent de vivre une transition difficile, marquée par de l’insécurité, de la pression accrue, voire même l’échec.
Il ne faut pas négliger l’impact de la transition sur les employés qui demeurent en poste. Une communication claire sur le processus en cours, un message de stabilité et l’implication des équipes dans l’accueil de la relève permettent de renforcer la cohésion et de maintenir un climat de confiance. En revanche, un manque de transparence, des décisions perçues comme arbitraires ou une impression de favoritisme peuvent générer de l’incertitude, de la démobilisation, voire des départs non souhaités.
Autrement dit, une transition de leadership, ce n’est pas simplement un changement de nom sur une carte d’affaires. C’est un passage délicat qui touche des gens, des relations et la dynamique d’une équipe. Pour qu’elle réussisse, il faut plus qu’un bon plan : il faut de la clarté, de l’écoute et du courage. C’est souvent dans ces moments-là qu’une organisation révèle sa maturité, sa capacité à se renouveler sans perdre son essence. Surtout en période de crise!
Q : Comment iO4 accompagne-t-elle les entreprises dans la mise en place d’un plan de relève?
S.B. : Chez iO4, nous travaillons en étroite collaboration avec les dirigeants pour bâtir des stratégies de relève adaptées à leur réalité. Nous les aidons à identifier leurs postes critiques, à structurer leur planification, à mettre en place des programmes de développement des talents, mais surtout à accompagner les gestionnaires de l’organisation dans la prise en charge et la réalisation de cette stratégie. Nous utilisons différents outils afin de parler un langage commun, axé sur des résultats concrets. Notre expertise en psychométrie, combinée à notre référentiel de compétences permet de bien évaluer les aptitudes des futurs leaders et assurer une correspondance optimale entre les besoins de l’organisation et les compétences des candidats.
Notre approche est personnalisée, car chaque entreprise a ses propres défis. Nous accompagnons les organisations à chaque étape, de l’évaluation des risques à la mise en œuvre concrète du plan de relève. Nous proposons également des formations et des ateliers pratiques pour aider les équipes à mieux comprendre et intégrer le processus de relève.
L’urgence d’agir maintenant
Si les bouleversements actuels nous enseigne une chose, c’est que l’imprévisibilité est devenue la norme. Les entreprises qui survivront et prospéreront ne seront pas celles qui improvisent, mais bien celles qui anticipent. Mettre en place un plan de relève, c’est investir dans la stabilité et la continuité. C’est aussi faire preuve de leadership en assurant une transition en douceur, quelle que soit les turbulences à venir.
Chez iO4, nous sommes là pour vous guider à chaque étape de ce processus. Contactez-nous dès aujourd’hui pour assurer la pérennité de votre organisation, peu importe ce que l’avenir vous réserve.